某中小制造企业（规上）60多人，老板和老板娘统领公司管理。老板和老板娘认为自身是非常有眼界和想法的人，他们经常去听财务管理课、听工商管理课、每年花费大几十万参加各类机构培训，同时他们也去参观业界比较成功的公司，了解一些好的做法。他们把学到的，看到的都希望尽快引入自己的企业，期望自己企业尽快转型成功。

　　思来想去两位最高决策者决定先对财务进行改革，他们决定第一步请专业的会计到公司对公司的财务进行初步的摸底和梳理。

　　于是会计很快到岗了，会计到了公司以后，一看，瞬间一脑袋浆糊了，什么都没有，全都要从最基础的开始梳理起来，连基础的账表都没有，只有出纳手里一个流水账。会计陷入了思索中。

　　趁着会计思考的间隙，展示下主流的乱账梳理观点:

　　①对现金银行存款的核对和清理

　　②对往来科目的清理

　　③对固定资产、存货等有形资产的确认

　　④对无形等待摊的确认

　　⑤对无票收支的核对，补计，补申报等

　　以上逻辑是非常清晰的，但是在这家企业统统不适用。首先这家企业老板娘管理着现金和银行存款，会计一入职就拉着老板娘对这个显然不现实。其次一个新人一上来就开始盘点，大家嫌折腾，再说存货里面的事，也不是那么简单的，搞不好还会捅出大窟窿。所以思来想去会计决定先从应付账款的支付流程开始梳理起来。

　　会计认为典型的付款流程①：付款申请（采购）→会计复核→老板或老板娘审批→出纳→会计，一般有点流程的企业应该大致会遵循这个流程。然而几乎所有的财务不规范的公司他们是这么做的②：供应商（微信、电话催）→老板或老板娘（凭印象，因为很多事都是他们自己经手的买卖）→出纳付款→会计（等着出纳给单，记账），两个付款流程从最终付款完成这个目标来说都是能完成的。这里面的会计信息在会计视角是：“失控”的，但是在老板和老板娘视角却是：“受控”。流程②对于财务而言是后知后觉，信息滞后，会计信息质量中的及时性受到了影响。基于这种滞后性，往往还会形成如下的场景：

　　因为会计是在付款后才能从出纳岗获取单据的（补充：有相当一部分企业甚至是在整单付款完成后才会交单给会计，比如一张采购单10万，5月1日付3万，6月1日付3万，9月1日付4万，这个单和付款回单得9月以后才可能到会计手里）但是老板或老板娘又会冷不丁的问会计：“那个M公司我们还欠多少钱啊”。这时候的会计因为与出纳之间存在信息差，单据差，基本上给的数都不是及时的数据。

　　这位新来的会计决心改变这一切。打算按自己的方式来走付款流程。新人到岗三把火，会计立刻就联系老板和老板娘并出纳及仓库相关人员开会，说要这么改，那么变，只有这样做，以后会避免很多错漏，并且会计信息质量能更高质量的提供。老板和老板娘欣然同意，并对新来的会计给予高度赞赏。

　　轰轰烈烈的流程改造开始了。但是过了1个月，老板、老板娘、出纳三人就开始抱怨了：“这流程不行”。“没用”。原来修正后的流程改为：供应商催款→老板娘接电话告知→会计核对后做申请（有些同行纠结为什么不是采购做申请？采购是老板娘弟弟，与其花时间在内部扯皮，不如简化了）→老板或老板娘审批→出纳→会计，对比原来流程：供应商→老板或老板娘→出纳，中间多出几个步骤①老板娘从直接指挥出纳变更为指挥会计②会计核对后做申请③审批④出纳交单给会计。从时间上来说，支付一个款项从5分钟就要拉长到30分钟。很明显老板和老板娘不满意，轰轰烈烈的应付流程改革失败了。会计又努力了几个月，发现啥也改不动，只有带着自己的理想和信仰提出了辞职。

　　老板娘反而觉得，以前的流程又快又准确，多好啊。加了会计后，又搞了流程后又麻烦又耽误事。但是随着规模的不断增大，没专人做这块又不行，于是这个企业在不断的请人，改革，离职，请人中折腾着。

　　上面的案例是很多中小企业的现实。在某种情况下几乎是无解的。从案例来看我们做如下总结：

　　1、不是管理者不想改，而是这个模式改不掉。什么模式？供应商和老板娘的组合模式。在供应商角度而言，我找你老板娘和找你会计都能付出款，我何必跟你个会计磨蹭。在老板娘视角，老板娘从一手抓到放权，通过机制相信会计的处理沟通能力，是一个非常非常难的事情。管理者能否具备极大的勇气和决心是这个改革成败的关键。

　　2、现实需求的急迫性决定这事是不是当务之急。只要不是火烧眉毛造成实质性损失的，大概率不用想，公司管理者是不会纳入到具体的进度条中的，因此分清实际企业中对财务的轻重缓急需求，是非常重要的。

　　3、真的需要调整的时候，一定要分情况分类处理。即把老板娘参与和不参与作为流程的区分依据。

　　①不能一刀切，需要制定针对老板、老板娘和特殊人群的特殊通道，最好保持原机制不变。

　　②分析特殊通道的核心节点，是在关键的交接位置，本流程重要节点：即出纳交单。在与出纳的沟通协调中，需要加强货币资金日清管理，日对账。对账要有结论输出：资金日报表。

　　③适度保持对老板、老板娘特殊通道需求的决策支持。比如定期提供财务版本的应付日余额表，列明：期初、本日发生、本月支付、当前应付（财务记账口径）等

　　④严格对不经过老板和老板娘手需要支付的情况按规则执行。一旦老板和老板娘介入就立刻按老板和老板娘特殊流程执行。

　　4、我们知道很难，但是留给我们的无非是，我们要生存如果想留下就要想办法做。假如您没有生存的压力，要么离开，按主流说的：“你可以找到规范的”。